专业领域/方向：战略管理会计

 

适用课程：《高级管理会计》

选用课程：《公司战略与风险管理》

 

编写目的：本案例旨在引导学员关注日渐成熟的电商企业的战略管理会计问题。根据本案例资料，一方面，学员可以结合具体的电商商业模式的运营案例，熟悉竞争战略的选择与供应链管理的全过程；另一方面，在具体经营业务中，分析电商企业的成本性态及构成，比如变动成本、固定成本；运营成本、采购成本、仓储成本、配送成本、广告支出以及与决策、控制相关的机会成本、可控成本等，并依据变动成本法预测原理分析规模效应与盈亏平衡的关系，以保障投资人的权益。学员可以在重点掌握了战略管理会计中的竞争优势、价值链、成本动因、动态投资分析的理论基础上，思考电商的成本收益“烧钱”长线法则。

 

知 识 点：战略管理会计、SWOT分析、自建与外包分析、盈亏平衡点分析

关 键 词：凡客诚品、如风达、战略成本管理

 

作者简介：荆波 吉林财经大学 会计学院 教师。负责本案例正文及案例说明书

的撰写。

          会计学院王悦、李金鹏、苏娇、刘雨萌同学撰写了案例讨论汇报PPT。

 

 

 

中文摘要：凡客诚品公司成立于2007年10月，起初为服装品牌电商、采取“轻公司”模式，根据销售业绩吸引风投公司募资。通过供应链管理，从衬衫起家；2008年自建物流“如风达”，通过用户体验吸引客户；2010年“凡客体”广告推动，扩大品类、年销售额跃升至20亿元人民币；2011员工人数最多时为13000人、年底库存高达14.45亿元，亏损近6亿元，将累计4.22亿美元的融资几乎烧尽。2012年资金链紧张、清库存、拖欠供应商货款、裁员。2013年上半年转为平台电商、产品质量再遭诟病。2014年2月仅获得老股东投资1亿元、7月出售物流、推出“极致单品”。7年里经历跌宕起伏的凡客，又回到出发原点。通过凡客的经验教学，引导学员思考电商企业经营中战略管理会计如何发挥作用？

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

从凡客的跌宕起伏看电商的战略成本管理

 

凡客诚品（VANCL）北京科技有限公司（简称凡客）成立于2007年10月，起初定位于服装品牌电商、采用“轻公司”模式、运营成本低，通过供应链管理，从衬衫起家，推出一系列低价服装产品，并自建旗下物流“如风达”公司，同时无心插柳的“凡客体”网络广告的助推，吸引了很多收入不高的年轻人。不到3年，其销售额就跃升到20亿元[①]人民币。凡客对前景做出乐观估计，将品类扩大、扩大、扩大、……。2011年底，库存高达14.45亿元，总亏损近6亿元，创立4年累计募资4.22亿美元的公司出现了资金链紧张，提请到美国上市，IPO报告虽广受质疑，但搁浅实际是因为索罗斯的一句话。2012年凡客都在促销，清库存。2013年上半年凡客开始转向平台电商，成为第三方品牌的清仓平台，但这次转型却没有使凡客重铸辉煌。2014年2月凡客仅获得老股东1亿元美元投资，各种声音此起彼伏……。你认为曾经的凡客到底哪里出了问题？今后的凡客该如何走？其成本管理战略又该如何布局以让投资者放心？

一、凡客创立简介

凡客的创始人是陈年，做过杂志主编、曾与雷军[②]合作是卓越网的副总裁、文底深厚，擅于发掘精品书和畅销书，通过只占几分之一的少而精的图书品类就能与当当网销售额持平。在卓越卖给亚马逊后，离职的陈年对服装名牌上了瘾，服装的毛利率要比图书的毛利率高，创建凡客和立足服装品牌也有陈年的直觉成份，从写小说的文人投笔从商。凡客的骨干成员均有网络营销经验、不过懂服装行业的专业人员不多。自2007年成立以来，寻找代工厂，采用网络直销的运营模式，没有自己的生产工厂、没有分销渠道、没有店铺，没有销售人员，是只有电话、网络和广告的“轻公司”。

二、凡客的发展历程

2007年，10月18日凡客网站正式上线时，只有两款衬衫。当天，他们在《读者》杂志上打了第一个广告，卖出了十多件衬衫。主要模仿批批吉（外文名称PPG）[③]上海电商公司的男装直销品牌经营模式。第一轮融资筹得200万美元。

2008年，1月第二轮融资筹得1000万美元后，投放广告，销售额接近5亿。4月自建旗下物流[④]快递“如风达”，6月在北京仓库面积接近5000平方米，上海和广州各2000平方米。8月第三轮融资筹得3000万美元。

2009年，进军T恤、帆布鞋、女装等市场，9月在自主销售式服装B2C网站中，凡客以28.4%的市场份额排名第一。

2010年，5月第四轮融资取得5000万美元。销售额达20亿，如风达员工达1260人。成为行业龙头，旗下网站V+ 平台正式发布，遍布大街和网络的“凡客体[⑤]”，赢得了众多年轻人的喜好，竞相模仿。12月第五轮融资取得1亿美元。

2011年，在移动电子商务领域大展身手，开发手机凡客网、移动客户端。3月扩张品类、日用百货也跟着上架，开始热衷于做一个大的电商平台。5月第六轮融资取得2.3亿美元，保证了规模的扩张，且旗下如风达实现对开仓城市的全天侯配送，但销量并没有随着品类的增长而同速扩张。虽停止了上市的计划。

2012年，凡客几乎一整年都在压缩广告、消化库存、偿还拖欠的供应商货款。

10月凡客总部从北京东二环搬到五环外的亦庄，部门整合、人员异动，工作积压。

2013年，库存缓解后，凡客为增加销售额，又开始进行扩张，实施开放平台，以收取佣金方式让其他企业在凡客网站上销售。为吸引更多客户，凡客收取的佣金比例曾从17%降为5%。10月初进行SKU[⑥]的削减，确定转型。以小米模式为导向，开始制作极致单品。

2014年，1月发布羽绒被，2月取得第七轮融资1亿元，3月发布300支VDP80衬衫。7月凡客在保留“如风达“的独家服务的协议下，将其出售。并在沉寂一年后召开了“极致单品”的产品发布会

三、关于凡客成本的报道

1．曾有网民倒推单件VANCL衬衫的生产成本不高于29.5元才能保持盈亏平衡，由此认为，凡客的低价策略是以某种程度对质量妥协换来的。[⑦]

2．陈年认为，凡客客户在网购衣物鞋袜时，犹豫不决或者不愿下单的最大原因，不是价钱，而是网购衣物摸不着试不了，而且外包快递公司不可能提供凡客客户所需要的服务。凡客2008年自建仓储和配送如风达后，在配送体系、物流基地建设、运输管理等投入大量物流成本支出，可以“24小时送货”、“当场试穿”、“30天包邮费无偿退换”。从最初的不足50人，猛增到2011年的5000人。为缩短货物在途时间和在站时间，如风达还自主研发了分拣系统，给每位配送人员配备GPS定位系统和手持终端系统，以实现每一个订单的可视化跟踪，员工最多时达到12000人。表面上看起来额外大量投入的物流部门，竟然还是凡客的一个盈利中心。凡客网站购物金额如果低于200元，消费者将自行承担物流费用15元。而如果不算管理成本和仓储成本，每一单同城快递的直接成本只有6元，所以当订单规模增大后，规模效应将使物流部门获利更多。

3. 在广告投放方面，凡客2008年1月选择了网站联盟投放，由于互联网行为的可测性，投放在网站联盟的广告是按效果分账的，即广告主按照广告带来的销售额向展示广告的网站支付广告费，即CPS[⑧]模式。

4．一位凡客高管深有感触的说道，“反正当时（2010年底）感觉自己什么都能卖。”为实现100亿元的销售目标，几个80后小孩就能够开一条新产品线，甚至连拖把都卖。反正一条产品线就能够增加5000万元的销售额，为什么不开呢？

5．凡客2011年在筹备上市的招股说明书中显示，一张“典型”的订单，构成大致如下：客单价108元，产品成本71.5元，物流成本14.5元；分摊到其中的营销成本26元，其他运营成本23元，而第三方快递公司每单收费只有几元。 据悉，一家快递公司必须每天承接35万件业务，才能盈亏持平，而遭遇寒冬的凡客一天的成交量只有十几万件。

6．2013年下半年，凡客从13 000人的员工规模压缩到现在算上客服不过五六百人，从高峰时19万的SKU到现在的二三百个SKU。

7．2014年7月出售如风达。但随着一二线城市的饱和，电商企业纷纷开始“渠道下沉”，三四线城市，甚至县级城市都成为电商争夺的新战场。京东、当当网、唯品会均在自建与外包物流[⑨]模式中做出了选择。

四、对于凡客未来的声音

1．就职于凡客2011年最辉煌时的职员说“那时凡客正处于风口浪尖之上，无论我们做出多少商品，都能很快卖出去。我们相信，无论凡客做什么，都会做得很好。在未经理性规划的前提下开始做电器、家具类商品。人在骄傲的时候最容易犯错，虚假的繁荣带给我们的，只是一种无所不能的错觉。”

2．服装行业的人士这样评价凡客“凡客里，没有一个人是服装出身的。”实际上凡客2013年6月以前，一直没有自己的设计、自己的打版和自己专门的版房。凡客今天觉得裤子好卖，一拍大腿就开始做裤子了。

3．2013年安踏董事长丁志忠在听凡客品牌营销如何好时，冷不丁来了一句“难道凡客卖的不是产品吗？” 雷军微博提到“作为凡客老用户，我的要求其实很简单，就是一件真正好的白衬衣！”曾经的凡客，学PPG获融资、学当当扩品类再获融资、学京东自建物流、学淘宝商城做V+、学唯品会做特卖。但凡客到底是谁？核心竞争力是什么？没有一家企业把营销作为核心竞争力的，这个世界是不会被广告掌控的。

4．2012年的“双11”是淘品牌的天下，2013年的“双11”服装品类前三名被传统品牌包揽，说明传统品牌在电商平台成为销售主流，且传统品牌注重内涵与品质借助第三方搭建网上运营旗舰店。围绕电商的未来趋势，业内人士开始思考，继续走平台化？还是另辟蹊径走品牌化？

5．2014年，凡客推出“极致单品服装”，限量发售，预示着小米化转型且施行零库存。2014年7月凡客出售如风达后，如风达管理团队不会发生变化，还会继续承接凡客业务。

 

 

参考文献：

1. 叶雷.那些聪明人何以身不由己跌进“大坑”——读《教训：互联网创业必须避免的八大误区》.上海证券报.2014年8月21日

2. 郑翰.凡客没落的真相.中国联合商报.2014年7月7日

3. 素行.电子商务：品牌化VS平台化.中国出版传媒商报.2014年4月11日

4. 崇晓萌，卢亦杉，耿嘉俊. 起底影响中国电商的资本大鳄. 北京商报.2014年5月15日

5．卢亦杉.凡客的七年之痒.北京商报.2014年4月1日

6. 蔡倩.“极致单品”能救凡客？.中国纺织报.2014年3月18日

 

 

 

讨论问题：

（1）电商企业长期发展的战略定位——品牌化VS平台化？

（2）SWOT分析——需要学员广泛涉猎凡客的同行竞争者的资料

（3）销量提升的方法——短期激进VS细水长流？及各自实现方法有哪些？

（4）电商企业自建与外包物流的选择。

  （5）规模效应的成本原理是什么？结合本案例，寻找相关数据，进行盈亏临界点分析。

（注意成本构成及性态，需要查找设计成本、采购成本、广告成本、仓储成本、配送成本、包装成本、储存成本、资金成本的数据。即短期单一盈亏临界点分析和长期多盈亏临界点分析。）

   （6）如何通过平衡计分卡原理对不同品类（或事业部）进行业绩评价？

（7）利用“凡客体”对各自的汇报结果做总结。